Ikke-ledende ansatteopsjoner og bedriftsinnovasjon Vi gir empiriske bevis på den positive effekten av ikke-executive-opsjoner på bedriftsutvikling. Den positive effekten er mer uttalt når ansatte er viktigere for innovasjon, når frihet blant ansatte er svakere, når opsjoner er gitt stort sett til de fleste ansatte, når gjennomsnittlig utløpsperiode for opsjoner er lengre, og når ansattes aksjeeierskap er lavere. Videre analyse viser at ansatteopsjoner fremmer innovasjon, hovedsakelig gjennom risikotiltak, i stedet for resultatbasert insentiv skapt av opsjoner. Hvis du opplever problemer med å laste ned en fil, må du kontrollere om du har det riktige programmet for å se det først. I tilfelle av flere problemer, les IDEAS hjelpesiden. Vær oppmerksom på at disse filene ikke er på IDEAS-siden. Vær tålmodig da filene kan være store. Siden tilgangen til dette dokumentet er begrenset, kan det være lurt å se etter en annen versjon under Beslektet forskning (lenger nedenfor) eller søke etter en annen versjon av den. Artikkel gitt av Elsevier i sin journal Journal of Financial Economics. Finn relaterte artikler ved JEL-klassifisering: J33 - Arbeids - og demografisk økonomi - - Lønn, kompensasjon og arbeidskraftskostnader - - - Kompensasjonspakker Betalingsmetoder M52 - Bedriftsøkonomi Markedsføring Regnskap Personelløkonomi - - Personelløkonomi - - - Kompensasjon og kompensasjon Metoder og deres effekter O31 - Økonomisk utvikling, innovasjon, teknologisk forandring og vekst - - Innovasjon Forskning og utvikling Teknologisk endring Immaterielle rettigheter - - - Innovasjon og oppfinnelse: Prosesser og insentiver Referanser oppført på IDEAS Vennligst rapporter referanse eller referansefeil til. eller. Hvis du er registrert forfatter av det oppgitte arbeidet, logg deg på RePEc Author Service-profilen. klikk på sitater og foreta passende justeringer. Holmstrom, Bengt, 1989. Agenturets kostnader og innovasjon, Journal of Economic Behavior Organization. Elsevier, vol. 12 (3), sider 305-327, desember. Bronwyn H. Hall Adam Jaffe Manuel Trajtenberg, 2005. Markedsverdi og patent sitater, RAND Journal of Economics. RAND Corporation, vol. 36 (1), side 16-38, vår. Glenn Ellison Edward L. Glaeser William Kerr, 2007. Hva forårsaker industri agglomererende bevis fra Coagglomeration Patterns, NBER Working Papers 13068, National Bureau of Economic Research, Inc. Viral V. Acharya Ramin P. Baghai Krishnamurthy V. Subramanian, 2010. Arbeidsrett og Innovasjon, NBER Working Papers 16484, National Bureau of Economic Research, Inc. Philippe Aghion Nicholas Bloom Richard Blundell Rachel Griffith Peter Howitt, 2002. Konkurranse og innovasjon: En omvendt U-forhold, NBER Working Papers 9269, National Bureau of Economic Research, Inc . Philippe Aghion Nicholas Bloom Richard Blundell Rachel Griffith Peter Howitt, 2002. Konkurranse og innovasjon: et invertert U-forhold, IFS Working Papers W0204, Institute for Fiscal Studies. Raghuram G. Rajan Luigi Zingales, 1998. Governance of the New Enterprise, CRSP-arbeidspapirer 487, Senter for forskning i sikkerhetspriser, Graduate School of Business, University of Chicago. Viral V. Acharya Ramin P. Baghai Krishnamurthy V. Subramanian, 2012. Feilaktig utladningslover og innovasjon, NBER Working Papers 18516, National Bureau of Economic Research, Inc. Når du ber om en korreksjon, vær så snill å nevne at disse elementene håndterer: RePEc: eee: jfinec : v: 115: y: 2015: i: 1: p: 168-188. Se generell informasjon om hvordan du retter materiale i RePEc. For tekniske spørsmål angående dette elementet, eller for å rette opp forfatterens, tittel, abstrakt, bibliografisk eller nedlastingsinformasjon, kontakt: (Shamier, Wendy) Hvis du har skrevet dette produktet og ennå ikke er registrert hos RePEc, oppfordrer vi deg til å gjøre det her . Dette gjør det mulig å koble profilen din til dette elementet. Det tillater deg også å akseptere potensielle sitater til dette elementet som vi er usikre på. Hvis referanser mangler helt, kan du legge til dem ved hjelp av dette skjemaet. Hvis de fulle referansene viser et element som er til stede i RePEc, men systemet ikke lenker til det, kan du hjelpe med dette skjemaet. Hvis du vet om manglende elementer som citerer denne, kan du hjelpe oss med å opprette disse linkene ved å legge til de relevante referansene på samme måte som ovenfor, for hvert referanseelement. Hvis du er en registrert forfatter av dette elementet, kan du også sjekke tittelfanen i profilen din, da det kan være noen henvisninger som venter på bekreftelse. Vær oppmerksom på at rettelser kan ta noen uker å filtrere gjennom de ulike RePEc-tjenestene. Flere tjenester Følg serier, tidsskrifter, forfattere mer Ny nyhetsbrev via e-post Abonner på nye tilføyelser til RePEc Forfatterregistrering Offentlige profiler for økonomiforskere Forskjellige forskningsrangeringer i økonomi-relaterte felt Hvem var student av hvem ved hjelp av RePEc RePEc Biblio Curated articles amp papirer på ulike økonomi-emner Last opp papiret ditt for å bli oppført på RePEc og IDEAS EconAcademics Bloggaggregat for økonomiforskning Plagiering Sager av plagiering i økonomi Arbeidsmarkedspapirer RePEc arbeidspapirserier dedikert til arbeidsmarkedet Fantasy League Låt deg være i roret av en økonomi avdelingen Tjenester fra StL Fed Data, forskning, apps mer fra St. Louis FedNon-executive ansatte opsjoner og bedriftens innovasjon Xin Chang a, Kangkang Fu b, Angie Low a, Wenrui Zhang c. . Nanyang Business School, Nanyang Technological University, Singapore b INSEAD, Singapore c Finansdepartementet, Kinesisk Universitet i Hong Kong, Hong Kong, Kina Mottatt 25. mars 2013, revidert 21. juni 2013, Godkjent 19. juli 2013, Tilgjengelig online 8. september 2014Vi tilbyr empirisk bevis på den positive effekten av ikke-executive-opsjoner på bedriftens innovasjon. Den positive effekten er mer uttalt når ansatte er viktigere for innovasjon, når frihet blant ansatte er svakere, når opsjoner er gitt stort sett til de fleste ansatte, når gjennomsnittlig utløpsperiode for opsjoner er lengre, og når ansattes aksjeeierskap er lavere. Videre analyse viser at ansatteopsjoner fremmer innovasjon, hovedsakelig gjennom risikotiltak, i stedet for resultatbasert insentiv skapt av opsjoner. JEL-klassifisering Medarbeideropsjoner Bedriftsinnovasjon Risikotiltak Incitamenter Ansattes kompensasjon Vi er takknemlige for verdifulle kommentarer og forslag fra dommeren (Edward D. Van Wesep), Reneacutee Adams, Ilona Babenko, Dong Chen, Po-Hsuan (Paul) Hsu, Woojin Kim, og seminardeltakere ved City University of Hong Kong, EM Lyon Business School, Erasmus University Rotterdam, Korea University, Nanyang Technological University, Seoul National University, University of Stavanger, 2012 China International Conference in Finance, 2013 Midwest Finance Association Årsmøte, og 2013 Asia Bureau of Financial og Economics Research Inaugural Conference. Vi takker også Shih Chia Mei (Carmen) for sin gode forskningsassistanse. Chang anerkjenner økonomisk støtte fra Rega Capital Management Limited og Academic Research Fund Tier 1 levert av Ministry of Education (Singapore). Alle feil er våre egne. Copyright copy 2014 Elsevier BV Alle rettigheter reservert. Fordelene og verdien av aksjeopsjoner Det er en ofte oversett sannhet, men evnen for investorer å nøyaktig se hva som skjer i et selskap og å kunne sammenligne selskaper basert på det samme beregninger er en av de viktigste delene av investeringen. Debatten om hvordan man redegjør for aksjeopsjoner gitt til ansatte og ledere har blitt anklaget i media, bedriftsstyret og til og med i den amerikanske kongressen. Etter mange år med squabbling, Financial Accounting Standards Board. eller FASB, utstedt FAS Statement 123 (R). som krever obligatorisk utgift av aksjeopsjoner som begynner i det første selskapets finanskvartal etter 15. juni 2005. (For mer informasjon, se Fare for opsjoner Backdating. Den sanne kostnaden for aksjeopsjoner og en ny tilnærming til aksjeskompensasjon.) Investorer må lære å identifisere hvilke selskaper som vil bli mest berørt - ikke bare i form av kortsiktige inntjeningsrevisjoner eller GAAP versus pro forma-inntjening - men også ved langsiktige endringer i kompensasjonsmetoder og effektene oppløsningen vil ha på mange bedrifter langsiktige strategier for å tiltrekke talent og motiverende ansatte. (For relatert lesing, se Forstå Pro-Forma-inntjening.) En kort historie om aksjeopsjon som kompensasjon Øvelsen av å gi ut opsjoner til selskapets ansatte er tiår gammel. Regnskapsprinsippstyret (APB) utstedte i 1972 uttalelse nr. 25, som inneholdt at selskapene skulle bruke en egenverdig metode for verdsettelse av aksjeopsjoner tildelt selskapets ansatte. Under dagens verdier som ble brukt på det tidspunktet, kunne selskapene utstede aksjeopsjoner uten å registrere noen utgift på resultatregnskapet. som alternativene ble ansett å ha ingen innledende egenverdi. (I dette tilfellet defineres egenverdi som differansen mellom gaveprisen og markedsprisen på aksjen, som på tidspunktet for tilskuddet vil være lik). Så mens praksis for å ikke registrere noen kostnader for aksjeopsjoner begynte for lenge siden, var nummeret som ble utdelt, så lite at mange ignorerte det. Rask frem til 1993 § 162m i Internal Revenue Code er skrevet og effektivt begrenser konsernkompensasjonskompensasjon til 1 million per år. Det er på dette punktet at bruk av aksjeopsjoner som kompensasjonsform begynner virkelig å ta av. Sammenfaller med denne økningen i opsjoner gir er et rasende oksemarked i aksjer, spesielt i teknologirelaterte aksjer, som drar nytte av innovasjoner og økt etterspørsel etter investorer. Ganske snart var det ikke bare toppledere som mottok aksjeopsjoner, men rank-and-file ansatte også. Aksjeopsjonen hadde gått fra en backroom executive til fordel for en fullstendig konkurransefortrinn for selskaper som ønsket å tiltrekke seg og motivere topp talent, spesielt ungt talent som ikke hadde noe imot å få noen muligheter med sjanser (i hovedsak, lotteri-billetter) i stedet av ekstra penger kommer lønningstid. Men takket være det blomstrende aksjemarkedet. I stedet for lotteri-billetter var opsjonene gitt til ansatte like gode som gull. Dette ga en viktig strategisk fordel for mindre bedrifter med grunne lommer, som kunne spare penger og bare utstede flere og flere alternativer, mens de ikke registrerte en krone av transaksjonen som en kostnad. Warren Buffet postulerte om tilstanden i 1998-brevet til aksjonærene: Selv om alternativer, hvis de er ordentlig strukturert, kan være en passende og til og med ideell måte å kompensere og motivere toppansvarlige på, er de oftere villig i sin fordeling av belønninger , ineffektive som motivatorer og svært dyrt for aksjonærene. Dens verdsettelsestid Til tross for å ha en god løp, endte lotteriet til slutt - og plutselig. Den teknologibaserte boblen i aksjemarkedet brast, og millioner av opsjoner som var en gang lønnsom, hadde blitt verdiløse eller under vann. Bedriftskandaler dominerte media, som den overveldende grådigheten som ble sett på selskaper som Enron. Worldcom og Tyco forsterket behovet for investorer og regulatorer for å ta kontroll over riktig regnskap og rapportering. (For å lese mer om disse hendelsene, se The Biggest Stock Scams Of All Time.) For sikker, over at FASB, hovedkontrollorganet for amerikanske regnskapsstandarder, hadde de ikke glemt at aksjeopsjoner er en kostnad med reelle kostnader til både selskaper og aksjonærer. Hva er kostnadene Kostnadene som aksjeopsjoner kan utgjøre for aksjonærer, er et spørsmål om mye debatt. Ifølge FASB blir ingen bestemt metode for verdsettelse av opsjonsbidrag tvunget på selskaper, først og fremst fordi ingen beste metode er blitt bestemt. Aksjeopsjoner tildelt ansatte har viktige forskjeller fra de som selges på børsene, for eksempel opptjeningsperioder og manglende overførbarhet (kun medarbeider kan noen gang bruke dem). I sin uttalelse sammen med oppløsningen vil FASB tillate noen verdsettelsesmetode, så lenge den inkorporerer nøkkelvariablene som utgjør de mest brukte metodene, for eksempel Black Scholes og binomial. Nøkkelvariablene er: Den risikofrie avkastningsrenten (vanligvis en tre - eller seks måneders regningshastighet vil bli brukt her). Forventet utbytte for sikkerheten (selskap). Implisitt eller forventet volatilitet i den underliggende sikkerheten i opsjonsperioden. Treningspris på opsjonen. Forventet løpetid eller varighet av opsjonen. Bedrifter har lov til å bruke eget skjønn når de velger en verdsettelsesmodell, men det må også avtalt av deres revisorer. Likevel kan det være overraskende store forskjeller i endte verdsettelser avhengig av hvilken metode som brukes og forutsetningene på plass, spesielt volatilitetsforutsetningene. Fordi både selskaper og investorer kommer inn på nytt territorium her, er verdier og metoder bundet til å endres over tid. Det som er kjent, er det som allerede har skjedd, og det er at mange selskaper har redusert, justert eller eliminert deres eksisterende opsjonsprogrammer helt og holdent. I møte med utsiktene til å måtte inkludere estimerte kostnader på tidspunktet for tildeling, har mange bedrifter valgt å endre seg raskt. Tenk på følgende statistikk: Tilskudd av aksjeopsjoner gitt av SampP 500-firmaer falt fra 7,1 milliarder i 2001 til bare 4 milliarder i 2004, en nedgang på over 40 på bare tre år. Tabellen under viser denne trenden. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever det. Det første salg av aksjer av et privat selskap til publikum. IPO er ofte utstedt av mindre, yngre selskaper som søker. Gjeldsgrad er gjeldsgrad som brukes til å måle selskapets økonomiske innflytelse eller en gjeldsgrad som brukes til å måle en person. En type kompensasjonsstruktur som hedgefondsledere vanligvis bruker i hvilken del av kompensasjonen som er ytelsesbasert. 11 Ikke-tradisjonelle måter å belønne innovative ansatte. Når årets bonuser en gang stod som gullstandard, er dagens belønningsprogrammer mer varierte og gjenspeile en organisasjon unik kultur og kreativitet. Fra peer-to-peer-belønninger til gamification og parkeringsplasser på parkeringsplassen, utvikler belønningsrommet med hastigheten på en Internett-meme. Ditt eget insentivprogram spiller en nøkkelrolle i å kjøre innovativ oppførsel, så den må tjene forretningsmessige mål samtidig som du tilbyr et utvalg av ambisiøse gulrøtter. 4 tilnærminger til et belønningsprogram Som administrerende direktør for innovasjonstrening firma futurethink. Ive jobbet med verdens ledende organisasjoner og de mest effektive belønningsprogrammene jeg har sett er en blanding av kompensasjon, gave, anerkjennelse og fordeler. Toppinnovatorer kombinerer monetære belønninger med anerkjennelse, og individ med lagbelønninger for å oppnå et balansert program. Organisasjoner som Zappos, Westin og Honeywell har en klar forståelse av deres kort - og langsiktige innovasjonsmål, og har skapt belønningsprogrammer som hjelper dem med å nå sine mål. Når du utformer (eller redigerer) en plan som tjener dine mål, bør du vurdere våre fire (4) tilnærminger nedenfor. Disse er basert på modeller som brukes av ledende innovatører for å sikre en jevn strøm av ideer fra ansatte: 1. Kompensasjon Dette oversetter vanligvis til bonuser, penger for ideer eller aksjeopsjoner, og dagens innovatører fortsetter å utvide mulighetene i denne kategorien. Når du trenger å motivere ansatte på kort sikt, gir økonomisk kompensasjon en effektiv rute. Peer-to-peer-belønninger 8212 På Zappos. ansatte tildeler kontantbonuser til andre kolleger. MVP-belønninger 8212 Ansatte ved bioteknologiselskapet Genentech er anerkjent for å gå utover arbeidsansvar med en sjekk som varierer fra 1000 til 2500. Selv om dette kompensasjonsnivået ikke er mulig for din egen organisasjon, bestemmer du et område som er og bygger det inn i incitamentsprogrammet ditt. Patenterte fordeler 8212 Samsung har økonomisk belønnet ansatte som legger inn patentsøknader på vegne av den, samt teammedlemmer som bruker den nye teknologien til sine produkter. 2. Gifting Gifting trenger ikke nødvendigvis å være dyrt, men kreative gaver må bære nok oppfattet verdi for å stimulere ansatte. Gifting er ideell for å håndheve eksempler på atferd på kort sikt og fremme langsiktig lojalitet. Erfaringsbelønninger 8212 Westin (del av Starwood Hotels) har vært kjent for å tildele en eksotisk, fem-dagers tur til den ansatte med kvartals beste ide. Hvis feriepakker er en realitet for din bedrift, bør du vurdere å tildele ekstra feriedager i stedet. Prestige-fordeler 8212 Ledere innen annonsebyrå DDB Worldwide sender flasker premium champagne til ansatte som overgår forventningene til en konto eller et prosjekt. Virtuelle fordeler 8212 Den britiske avdelingen for arbeid og pensjon oppfordrer ideer fra ansatte gjennom en gamifieringsplattform kalt Idea Street. Poeng er opptjent for å sende inn og videreutvikle ideer. Ansatte kan også investere sine poeng i lovende ideer, og hvis disse ideene blir implementert, blir flere poeng opptjent. Innen 18 måneder etter lanseringen hadde Idea Street ca. 4500 brukere og genererte 1400 ideer, hvorav 63 flyttet inn i implementeringsfasen. 3. Recognition Recognition gjør det mulig for deg å offentliggjøre ansatte som viser atferden og ytelsen du vil dyrke. For langsiktige mål er denne tilnærmingen ofte mer effektiv enn økonomisk kompensasjon. Feilbelønning 8212 Intuit vertskap for en verdensomspennende prisseremoni hvor Failure Award er gitt til et lag hvis mislykket ide resulterte i verdifull læring. Når plastfirmaet W. L. Gore amp Associates dreper et sviktende prosjekt, arrangerer de en feiring med øl eller champagne, akkurat som de ville hvis prosjektet hadde lykkes. VIP-belønninger 8212 Ved lanseringen av Great Performers-programmet presenterte Honeywell portretter og historier om toppansatte på plakater som vises fremtredende på tvers av kontorer. Innenfor ditt eget selskap, bør du vurdere å legge til en fremtredende anerkjennelseskategori på ditt intranett eller en parkeringsplass på forsiden som er utpekt til månedens helt. Perks er belønninger bygget inn i det generelle arbeidsmiljøet for å tiltrekke seg og beholde topp talent, samt øke langsiktig ansattes ytelse. Bragverdige belønninger 8212 Kulturen i Thrillist Media Group er sentrert rundt en hardt arbeidsspørsmål, og selskapet betaler det med en velkomstpolitikk, sportsbegivenheter og øl på trykk. Vederlag for concierge-stil 8212 Genentech tilbyr hundesitting på stedet for ansatte, og tjenester som hårklipp og ukentlig bilvask. Fremtidig skiftende belønning 8212 Sammen med Arizona State University. Starbucks tilbyr en gratis nettbasert høyskoleutdanning for sin del og heltidsansatte. I din egen virksomhet vurderer du et studiegodtgjørelsesprogram som gjør at ansatte kan søke videreutdanningskurs relatert til deres nåværende eller potensielle neste oppdrag innen selskapet. Du trenger også en sterk kommunikasjonsplan Når du vurderer hvilke insentiver som vil være effektive for organisasjonen din, velger du belønninger som står i rimelige forhold til omfanget av prestasjon. Og når du kan identifisere individuelle anstrengelser en vinnende ide, for eksempel er det viktig å belønne enkeltpersoner. For prestasjoner som ikke kan tilskrives en person sier, møter inntekter mål på en bestemt innovasjon vurdere å belønne hele lag og grupper. Sikre medarbeider oppmerksomhet om belønninger og anerkjennelse for innovasjon ved å jobbe med PR - og HR-teamene i en kommunikasjonsplan. Sett opp forventningene (hva belønnes og hvor lenge), og om nødvendig, klargjøre endringer i eksisterende belønningsintensivprogram. Hold lag motivert ved å tildele belønninger på en konsistent basis. Artikkelen fortsetter nedenfor Til slutt, kontroller dine beregninger regelmessig for å avgjøre om planen oppfyller dine mål: Er flere innovative ideer sendt? Har markedsandelen på innovasjoner økt? Har tidsfrister og budsjetter holdt på sporet. Merk hvilke insentiver som utfører dine kort - og langtidsprosjekter. langsiktige mål, og finjuster programmet ditt tilsvarende. Ved å ta en balansert tilnærming til belønninger og anerkjennelse, har du den riktige typen gulrøtter til målbart engasjere dine ansatte i innovasjon. For enda mer belønning ideer, send oss en e-post til innovatefuturethink og be om futurethinks. 23 Ikke-tradisjonelle måter å stimulere til innovasjon. Få det beste av TLNT, levert rett til innboksen din. Abonner på vårt daglige nyhetsbrev. Del denne oppføringen
Comments
Post a Comment